在近期发表了《寒冬与转型之辩》的评论文章之后，不少行业人士来电交流，希望能深入的探讨一下行业大势以及对下步行动给予建议，本文就算是我对大家的一点纯个人观点性质的交代吧。

对于公司这样的微观经济体来说，总是有其井底之蛙的局限性，比如自我审视与否定的困难，虽然微观体之间可以进行对比，但个体的先天与后天差异性让这样的比较难有说服力。不过，幸好公司的发展身处产业或行业这样宏观环境体之中，并且受到它们的重大影响，因此公司可以站在行业或产业发展的角度，来寻找到发展的方向。

可问题是公司往往总是只注意到通过销售来做大，而忽略通过市场来做强，这就好比鱼儿总是只注意到空气，总是最后一个才看到水一样。现在的中国经济经过30年的快速增长之后，各行各业(尤其是市场化较早的)大都进入了相对成熟的发展阶段,都正在进行着或即将面临旨在改变传统增长方式的结构转型之变,因为基于经济发展不平衡的各层级区域市场需求和基于不同市场定位的细分市场都在快速发生着或已经发生了重大的变化。身处如此大环境下的任何行业和公司都不得不去适应和顺应这一新形势，因为微观体变化对于宏观环境的发展来说，是微不足道的，如同鱼儿总是很难改变水质一样；并且微观体总是无法主动的选择宏观环境，也就好比鱼儿无法选择河流一样。

结构转型对于公司这样的微观体来说，我的理解是指从结构转变入手进行增长方式的改变，这里的结构指的是要系统的看待公司的发展，要对公司进行系统性的升级，而不是零散的、部分的变化——是体制的改进，而不只是制度的改进；是模式的改善，而不只是方法的改善；是战略的转变，而不只是战术的转变；是思想理念的提升，而不只是行动效率的提升；是对过去进行肯定上的否定，是对未来进行否定上的肯定。通过这样的结构转型，最终使得公司实现“由粗放到专业，由低附加值到高附加值，由要素驱动到效率驱动乃至创新驱动”的由量变到质变的增长方式。

不可否认，结构转型对于整个行业以及民企来说是艰难的，它往往意味着一种对过去的否定和失去。这是因为我们已经养成了一套属于过去时代的、自以为成功的行事习惯，形成了一种相对浮躁的只关注销售增长、单纯追求利润的思维定式，并且不愿意改变——不愿意改变是人的天性，虽然改变意味着新生，但此时大家由于对宏观环境缺乏正确的判断，因此改变就意味着冒险的思想会占据上风。当然，我们所面对的压力还不只是结构转型，还加之有国家对房地产市场所谓过热的调控、财政紧缩导致的融资成本大幅增高，以及全球范围内的经济不振、能源日益紧张等所带来的不利影响，

因此，当下环境难免令人彷徨，甚至乎让我们觉得有些阵痛。为求活着，我们看到不少公司都已经在大刀阔斧的进行节流，完全以财务导向来制订运营计划。对于这种相对保守而消极的应对结构转型的方式，我认为显然不当。实际上，正由于转变很难，因此就表明这个转变对于公司接下来的发展来说将具有非凡的价值。可以说谁在这个时候能转变，还能挥拳发力，那么就会达到事半功倍的效果，就能快速的建立起竞争优势，就容易在接下来的市场环境下确立领先地位。

因此，这个时候对于想有所作为的公司来说，切忌不能只是以财务导向进行节流，节流是值得肯定的，但更为重要的是必须得发力——节流的目的是为了进行开源发力，而不是揣在自己的口袋里以保平安。如果你只是一味的压缩预算，完全以财务指标为导向进行节流，以求原地踏步坐地收钱的话，那么公司上下和客户都会因此而对你丧失信心和斗志，接下来公司的发展必然会进入到一种消极、停滞的不和谐状态，捡了芝麻丢了西瓜的故事再度上演——非但节流不成，反而丢掉了公司最宝贵的财富——员工和客户。因为公司的发展就如逆水行舟，不进则退，哪来什么原地踏步。

那么公司究竟应当如何进行结构转型呢？

我认为任何形态的组织，尤其是商业化的公司，其运营体系都可归纳为产品、团队及客户三者之间形成的相互作用的三角模型。这个三角模型就是原点、起点，公司的老板和高层必须要认识到这个道理，因为公司的发展转变无不是从这三方面的着力而来，公司的进步也无不体现这三者以及三者间关系的进步。因此，公司实现结构转型的关键就是要回到这个原点、起点上来思考发展转变的问题，即围绕产品、团队及客户这个三个点以及它们之间形成的三角运营模型进行提升改善，以跟上宏观环境的发展节奏。

具体来说，产品是根本，它必须要根据目标市场需求来进行定位。前面我们说了，基于经济发展不平衡的各层级区域市场需求和基于不同市场定位的细分市场都在快速发生着或已经发生了重大的变化。这就要求我们必须根据新的需求变化来对产品进行重新定位，具体可以通过创建新品类、品类延伸（分平行、向上、向下三个方向）、牺牲同质化品类、开发新品、合理配置品类资源等手段来实现。团队的发力，可以通过目标聚焦、重组架构、精兵简政、现代管理技术的应用等方式来实现，一方面是为了去除无效的以及低附加值的人力、环节与目标，其二是顺应新的环境变化和市场需求。客户的发力，则是需要我们在前面两个发力的基础上，对客户进行重新定义和分类管理，尤其是要定义出哪些是短期客户，哪些是短期和长期都有价值的客户（战略客户），哪些是值得培养的重要客户，哪些是暂时需要放一放的客户，哪些是需要开发的目标客户群体等等，以区别对待，有的放矢。通过这样的发力，实现这三者以及三者间关系和公司运营模式的重新定义，以顺应新的宏观形势发展。

需要强调的是，公司要进行上述旨在转变增长方式的结构转型，必须得有一个前提，那就是公司必须明确自己的战略。如果失去了这个前提，上述结构转型将变得毫无意义——这就如无根之树，你越进行修剪，它反而枯萎得越快。

    结构转型的年代是痛苦的年代，但更是新思维涌现的年代。在这样的年代里，过去一切的发展模式可能都会被抛弃，过去一切的成功经验可能都要进行反思，过去一些高高在上的偶像可能将从此走下神坛。公司真正需要的是系统反思、顺应时代和打破常规，并且善用聚焦、牺牲、延伸这三个法则来行事。其实，对于那些真正优秀的公司来说，上述结构转型无时不在无处不在，但这毕竟只是少数中的极少数，因为有如此先知先觉的领导者的确是太凤毛麟角了。重庆夹芯板-重庆泡沫夹芯板  文章来源于www.cqphjxb.com